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本文摘自《IT經理世界》對PPG公司的專題報道，作者李黎，文章如下：

上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外墻上，藍色的PPG標識在白墻的襯映下赫然在目。

"我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。"批批吉服飾(上海)有限公司(簡稱PPG)CEO David Lee，只用3秒鐘時間就向記者呈現了這家襯衫企業的全部家當。
　　
如果你去國內襯衫市場的龍頭老大雅戈爾參觀過，你就會知道服裝企業的"身軀"要有多么龐大。要知道雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業城，用于面料生產和紡織印染環節。
　　
相比之下，專注于男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰輕資產運營的極限：員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；只有3個小倉庫；而且商場里也沒見過它的門臉?？梢哉f，這家公司幾乎就濃縮在這么一個小院子中。
　　
但是成立時間不過一年半的PPG正在振動整個行業：僅僅憑呼叫中心和互聯網，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經迅速躋身國內襯衫市場前三甲。據PPG COO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達到10億元。
　　
PPG的法寶有兩個：一個是比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半。而且這些平均售價只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。另一個是，PPG從不自己生產襯衫，將物流也外包了出去，卻創建了一條快速反應的供應鏈，它的庫存周轉天數只有7天，要知道同行業的平均水平是90天。
　　
"我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。"David這樣說道。
　　
虛擬經營、電子商務、Just In Time的供應鏈，仔細想想PPG模式的每個組成部分其實都算不上前衛，但能把這些概念整合在一起，然后創造出規模收入并持續增長，PPG卻體現了自己的與眾不同。
　　
在David眼里，自己機房里的20多臺服務器里流動的信息，還有PPG緊密契合業務的IT平臺，是讓一堆概念最后變成鈔票的關鍵催化劑。
　　
這就是這家"輕公司"最重的資產。
　
Lands End模仿者
　　
今年32歲的David Lee年少時留學美國，從紐約大學畢業后，進入美國著名的郵購和網絡直銷服裝公司Lands End工作，后來擔任亞洲區總裁，負責開拓Lands End在亞洲的業務，以及組織貨源采購。
　　
由于中國是紡織服裝大國，擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，Lands End的大部分商品都是在中國以極低的價格進行規?；�采購�?。而在與中國市場的接觸中，David意識到，盡管中國已經具備服裝的規?；�生產能力，大部分服裝企業卻以OEM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業開始了品牌建設，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈爾等，但為了占領市場，他們無一例外都在渠道上進行了大量的投入。
　　
在郵購和網絡直銷服裝公司Lands End的工作經歷給了David很多啟發，他一直希望將這種更"輕靈"的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網絡購物環境并不成熟。結果David第一次創業時，成立了一個網絡婚慶平臺，并在2000年網絡泡沫危機之前及時地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。2005年，David認為時機來了，PPG也隨之誕生。
　　
從2005年創立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業也近乎冒險。
　　
在服裝業電子商務做得最好的佐丹奴集團，2006年的網上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所占份額很少。負責佐丹奴電子商務的信息總監侯彤告訴記者："電子商務盡管在增長，但只是實體渠道的延伸。"
　　
國內襯衫市場占有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是雅戈爾總經理陳志高卻坦言并不看好這種模式。他認為雅戈爾已經能從完善的渠道網絡獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復雜。

PPG模式在服裝業顯得有點特立獨行，但David卻相信PPG作為新企業，并沒有傳統服裝企業那么多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成"輕公司"，失去的只有"枷鎖"。
　　
即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心里還是對能否用電話和互聯網賣掉襯衫感到沒底。幸運的是，由于之前廣告宣傳比較有效，在24日開業當天，David獲得了1萬元的銷售收入。
　　
目前高速增長中的PPG已獲兩輪風險投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia于2006年聯合投資，第二輪融資于今年4月到位，美國KPCB風險投資公司加入進來，兩輪投資規模已經接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。

快速反應供應鏈
　　
在服裝業，輕資產和快速反應的供應鏈幾乎是悖論。為了加快供應鏈速度，控制供應鏈每個環節，雅戈爾幾乎在不停地"增重"資產。從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，并且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。
　　
PPG的輕資產運營卻采用了截然不同的做法。從面料制造到生產，PPG用信息系統的緊密聯系替代傳統服裝企業的資本控制。
　　
"我們的供應鏈反應速度很快，這得益于IT系統整合了上下游的資源。"PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應的供應鏈，PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，PPG將倉儲系統、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。
　　
其實PPG也采用了一些手段來降低供應鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調，集中于主要的國際流行色彩，因此采購部門在進行布料采購時，可以給布料商規定特定的顏色標號，并事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據采購部門常規的采購量生產并備好貨，大大降低庫存風險和供貨時間。
　　
另外，商業模式設定時專注于男式襯衫，也讓PPG的供應鏈壓力大幅度減少。由于男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風格具有延續性，因此布料廠商提前生產的風險會遠遠小于女裝備貨的風險。當倉庫襯衫庫存處于低位報警時，信息在第一時間會傳遞到采購部門，再通過采購部門計算出布料需求后，將信息實時傳遞給布料供應商。
　　
由于PPG對于布料顏色、質地等方面設定了范圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓布料供應商在PPG采購部門發出生產指令后，24小時之內直接將原料直接運送服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。
　　
這樣，對于大批量生產的布料，PPG就成功避免了設置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定制業務，或者避免某款布料臨時缺貨，PPG設置了一個小倉庫用于原料的臨時補給。
　　
從上海西南角出發，40分鐘便可以到達到嘉興平湖的羅馬制衣有限公司。這家以OEM加工為主的服裝企業下屬有8個制衣廠，擁有從德國和日本引進的46條生產流水線，年產各類服裝420萬件。據管生產的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給國內的李寧、背靠背、美特斯邦威等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產量約100萬件，其中韓國品牌占了70%。
　　
"我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！"一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房里，記者看到了幾盒PPG商標的標簽。工人告訴記者，這些標簽一共2.3萬個——這顯然不算大生意。實際上，由于規模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產供應商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。
　　
據張廠長介紹，對于每個服裝加工廠而言，每年的5月和10月是襯衫生產淡季，顯然，這個時候與PPG的合作可以緩解成衣制造廠在淡季的經營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進而憑借自己數量穩定的實時采購，以及持續采購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件襯衫的"小生意"。
　　
"我們的襯衫利潤比同行業高很多！"無論是CEO David，還是COO黎勇勁，都對這一點很自豪。"首先是我們的庫存周轉很快，以7天為一個周期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區別，始終保持源源不斷的生產訂單。"David認為這是自己的快速反應供應鏈的最大優勢，而這個優勢直接帶來的就是采購成本下降。
　　
據了解，羅馬公司和江浙一帶其他的服裝加工廠一樣，根據服裝面料、款式的不同，每件襯衫的加工費從5元到40元不等。由于周轉速度快、數量增長快、生產量受季節影響小，即便是同等質量的襯衫，PPG的采購成本自然要比別人低。據一位服裝業人士分析，PPG襯衫規?；�生產的襯衫加工費很可能在10元~15元左右。而PPG每件襯衫的原料和制造成本加起來大約在30元左右。
　　
距離也是PPG在供應商選擇上的一個要點。PPG目前一共擁有7個成衣供應商，除了在廣州有一個休閑服供應商以外，其他6個供應商和羅馬公司一樣，都分布在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個小時之內。
　　
"Lands' End漂洋過海來采購，采購時間和物流時間都變得很長，可是PPG的加工廠都分布在半徑一個小時的車程內，我們可以做到快速反應。"David認為盡管PPG模式和其老東家Lands' End雷同，但是PPG在整合供應鏈上顯然更有優勢。
　　
憑借實時供應鏈帶來的話語權，PPG沒有原料倉庫但是可以保證原料供應的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購，這構成了PPG競爭力的重要一環。

更輕的渠道
　　
黎勇勁認為，傳統渠道需要在每個門店準備庫存，環節太多以致于成本居高不下。一件衣服從工廠生產出來后，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，"襯衫的售價是商場同類襯衣價格的一半。"
　　
在國內服裝業，渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。代理制是指在主要的銷售區域發展總代理商，再往下發展二級或三級經銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區域市場；雅戈爾主要發展直營模式，目前擁有超過2000個銷售終端，其中商場專柜和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都采用了特許加盟來進行快速發展。無論是哪種模式，都將投入巨大的渠道建設成本，盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源。
　　
在PPG，第一"銷售場所"是產品目錄和網站，為了吸引消費者，PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主，有服裝界的人士指出，PPG的網站和老版的GAP網站頁面類似。這樣的"門店裝修"顯然與PPG的定位很契合，因為和國內其他襯衫品牌不同，PPG的襯衫多采用暖色調布料，尤以牛津紡布料居多，所有襯衫全部都是全棉質地，強調歐美風格。
　　
而PPG另一個最重要的渠道——呼叫中心，由于PPG近期持續強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經難以滿足業務需求。呼叫中心負責人告訴記者，這里即將擴容到300席。這里是PPG接觸顧客的第一站，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，這些都為市場部門進行分析預測，進而反饋到上游的生產采購提供了重要的后臺支持。
　　
和傳統服裝企業的渠道相比，PPG的輕型渠道還有一個優勢是，可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網點的傳統服裝企業，所有門店庫存的總量是驚人的，以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構建自己的特殊優勢。
　　
淘寶網第一男裝店19Shop的店長江波是PPG的"粉絲"。他一直很在意PPG和傳統商店的比較，他指出PPG提供了比商場襯衫專柜更多的型號和顏色，例如剛推出不久的素色Polo恤有12個顏色，條紋Polo恤有18個花色，襯衣提供了從37號到47號，褲子提供了從28號到44號，"通常商場里賣的襯衫一般主要集中在4個號，褲子的型號一般集中在28到34之間，PPG的型號卻更加豐富。" 江波認為大大增加了客戶選擇余地，非常有利于銷售。
　　
"PPG目前提供3600SKU(庫存單位)的款式，我相信到年底會增加到1萬多個。"PPG的CTO覃斌斌透露。PPG的IT架構是他規劃設計的，因此對于每個重要的數據，他都了如指掌。
　　
不過，款式的增加其實并沒有增加PPG的庫存。由于背后有快速的供應鏈支持，PPG無需像傳統服裝企業一樣生產出大量異型尺寸的服裝，因此PPG可以在網上這個虛擬的空間里陳列出更多的型號供消費者選擇，卻不必擔心庫存風險。另外，PPG網站還提供了個性化定制服務，盡管目前比重很小，只占銷量的5%不到，但是這個策略卻可以大大增加顧客滿意度。
　　
雖然目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，但據David透露，北京和上海消費者從網絡和呼叫中心購物的比例已經達到各50%。而PPG最近推出了網上加盟計劃很可能進一步提升來自網絡的購買量。
　　
加盟PPG的網站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時查詢為PPG帶來的流量。每個從加盟網站上連接到PPG的消費者，只要定購了產品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網上加盟店方式的前景也相當看好。

輕中之重
　　
低廉的制造成本、快速反應的閉環供應鏈、外包的生產、物流、質檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應對市場變化，獲得高額利潤。這些獨立而并不新鮮的概念，PPG是如何把它們串聯起來，并且高度整合的？對"輕公司"來說，這種能力恰恰是最重的資產。
　　
"我們的業務平臺是Just In Time的，高度的協作性可以讓業務部門分享PPG從市場得到最直接的數據，通過強大的數據分析功能，以準確地預測市場。"David說。
　　
在傳統的服裝企業，所有的信息都是反向回溯的，即企業總部通過匯總每個零售終端收集的信息，進行全面分析，才能得知市場究竟偏好哪些款式。然而，很多企業的代理商和終端銷售點都分布廣泛，總部的市場策略很難及時傳達到組織結構末端，同樣，信息的流轉匯集到總部，也要經過諸多層級，因此要精確分析消費者的需求，捕獲市場反應是每個服裝企業CEO都很頭疼的事情。
　　
通常情況下，服裝企業的新品推廣是以春夏、秋冬為兩個主要的服裝季節，對于一些時尚品牌來說，新品季會更多。當每個季節的產品設計出來后，服裝企業要先召開訂貨會，預先收集渠道商的訂單，再組織小批量的投產。往往第一批貨是用于測試市場反應的，因為市場有時候顯得很無厘頭，在訂貨會上看好的款式，到了門店卻無人問津，而訂貨會上被冷落的款式卻有可能一度熱銷。
　　
在設計——訂貨——小批量生產——收集市場反饋——調整策略大規模生產這樣冗長的流程里，一款新品往往要通過至少90天的時間才能真正抵達市場。因此服裝企業往往是提前兩個季節準備新品，例如在初夏就已經安排秋冬裝的生產和銷售了。
　　
在PPG，要將庫存周轉期維持在7天，降低倉儲成本和規避壓貨風險，起點必須始于市場預測數據。
　　
PPG沒有銷售部，也沒有實體的渠道，市場部成了關鍵的部門，除了制定廣告投放和市場推廣策略以外，市場部最重要的功能便是收集各個業務部門的數據，預測下一個7天的生產規模，預測的參數則包括了廣告重點推薦的產品，回頭客的購買偏好，消費者的地域等。當大量的顧客信息通過網站和呼叫中心登記，進入PPG的IT系統后，市場部可以在第一時間看到和利用這些數據。
　　
與此同時，采購部門會共享市場部和其他業務部門的數據，用于及時制定采購策略。在PPG，所有的業務系統都是互聯互通的，前端的呼叫中心系統包括了產品定購和接受服務的業務流程，它和倉庫管理系統連接在一起，一筆訂單到了后，倉庫如何配送、發貨，哪些貨物具備優先級，都可以在系統里體現出來。
　　
在精確的數據預測之下，PPG總是能做到快速制定新的市場和采購策略。當這些策略制定出來后，PPG就開始施展其對供應鏈的整合能力了。
　　
為了更有效地控制上游供應商，PPG只選擇了7家成衣加工商，盡管目前正在擴大供應商規模，但是PPG仍然顯得小心翼翼，以免供應商數量太多失去控制。畢竟同樣是虛擬經營的美特斯邦威，上游有200多家供應商，為了梳理好供應鏈，美特斯邦威花了好幾年的時間。對于"輕裝上陣"的PPG來說，幾年的時間顯然無法容忍。
　　
由于網絡購物的消費者對產品性能的期待值比線下購物更高，因此產品質量也是PPG嚴格掌控的環節。在國內的服裝業，成衣制造商一般都擁有自己的供應鏈，即自己進行原材料采購，只需將成衣交付出去即可。但是為了從原材料采購階段就控制服裝的質量，PPG簽約了自己的面料加工商，通過采購部門銜接面料供應商和成衣制造商之間的緊密協作。
　　
據David介紹，PPG的每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產計劃、流程、調度等工作，都由PPG進行決策。PPG將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標準技術服務有限公司)，PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、后期去查看生產線和流程，但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項目團隊，向每個工廠都派駐質檢小組，從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監督檢查。
　　
"我們所做的，只是將業務整合得更好。"David認為從組織架構和業務流程上看，PPG和其他輕資產公司沒有本質區別，唯一不同是，通過IT系統，PPG整合出一個Just In Time的業務平臺，這讓PPG擁有了快速應對市場的敏銳能力。
　　
外包什么其實并不重要，重要的是要掌握什么。

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